文 | 汽车像素，文 | 曹琳，编辑 | 冒诗阳
从销售直管到研发直管，初步建立起一套按专业职能分工的扁平组织架构，其中仅研发体系的调整便持续了近半年。
变革还没有完成。汽车像素独家了解到，广汽集团建立了一个名为 “变革与流程管理办公室” 的一级部门，协助广汽构建类似于、理想的 IPD 流程，搭建矩阵式的管理。
一位接近广汽的负责人形容，现在像是把骨架搭好了，但骨骼上的肌肉怎么长、如何连接和调动各个关节，才是令全身能够灵巧运作的关键。
01. 目标完成一半
广汽集团已持续半年多的内部改革，终于触及其最核心的研发职能。
7 月 1 日起，广汽集团的研发部门正式启用全新组织架构。原本一个大而全的广汽研究院，按职能拆分成了多个平行部门，包括一个产品本部、三个主要的研究院，即整车开发研究院、造型设计院、平台技术研究院，以及负责飞行汽车等前端技术和产品的部门 NEST LAB 等。
广汽将新的研发架构称作 “大研发体系直属”。撤销了广汽研究院层级，上述 “三院、一本部” 都作为一级部门直接向广汽集团汇报。
广汽员工对调整内容已不陌生。新的架构在今年 4 月做了内部宣贯，随后开始了为期三个月的试行，至今日（7 月 1 日）正式落地。
调整不止发生在研发体系。去年 12 月的最后一天，广汽集团内部印发《广汽集团组织机构调整方案》，半年之前，广汽集团先对销售体系进行了一轮变革，传祺、埃安、昊铂三个营销本部从各自的独立公司中剥离，由广汽集团直管。
从去年 12 月底公布到今年 1 月落实，销售体系大的架构只用几天就完成了调整。研发体系的调整复杂得多，需要完成技术链条与职责划分，耗时近半年。
汽车像素了解到，老的广汽研究院有至少十七个平行的部门，包括四个主要的研发中心、五个本部，若干创新实验室和多个职能部门。
除了部门庞杂，很多职责要重新划分。比如将动力总成中心等整合成整车开发研究院，将智能网联中心等整合为平台技术中心。
更难办的是，广汽研发院各部门的划分逻辑，并不是严格按研发专业技能划分，比如有独立的广汽埃安研发中心、商用车部、集团整车及海外业务本部，三个部门都涉及整车业务，对应的采购职能也是分开管理的。
为了平稳推进变革，广汽研发体系的变革分为两步，先合并、再拆分。今年 1 月中旬，汽车像素曾独家披露，广汽集团将独立的埃安研究院并入了广汽研究院中，同时合并的还有归属在不同团队的采购部门。彼时，更大的调整已经在酝酿了。
今年初广汽集团董事长冯兴亚对外表示，广汽正在建立 IPD （集成产品开发）流程，目的是完成 “产品开发从偶然成功到必然成功” 的转型。IPD 是华为、理想等新势力在用的组织架构流程，最大限度让产品开发贴近用户痛点而非技术想象。
IPD 对应的是一套非常灵活的组织流程，它更像是一套跨职能的协作网络，而非僵化的组织层级。广汽是首个尝试在全集团内建立该流程的国资背景车企集团，挑战不言而喻。
围绕长远目标，广汽集团的组织架构调整，可能才刚刚开始。
02. 尝试打破部门墙
过去的广汽集团总部只做战略管控，从造车到卖车，经营职责都下放给了传祺、埃安等独立的汽车公司。如今，在对合资公司广汽本田、广汽丰田等的管理中，广汽集团继续做战略管控，但对三个关系集团存续的自主品牌，总部会直接参与经营管理。
那么，继续将所有核心业务都放在独立的汽车公司中，整个组织的决策效率会非常低。无论是销售体系还是研发体系，广汽集团的调整方向都是一样的，集团总部成为一级决策层后，必须简化流程、精简组织。这是迄今为止，广汽所做变革的核心逻辑。
仅从架构的设计层面，广汽集团完成了目标。新研发体系的平行部门数量变少，层级也更扁平了。从研发到销售，各部门按职能向广汽集团汇报。
但调完的只是大架构，更精细的组织流程还没有完成。
一位接近广汽集团的负责人告诉我们，总部需要对接的流程，一下从为数不多的几家独立的公司，变成了接近 16 个以上的一级部门，“集团领导不可能参与到每个决策中”。集团直管不是最终目的，广汽希望建立起矩阵式的管理体系，目标导向，把管理打散、打破部门墙。
一位接近传祺体系的负责人向汽车像素形容，现在像是把骨架搭好了，但骨骼上的肌肉怎么长、如何连接和调动各个关节，才是决定全身能否灵巧运作的关键。
汽车像素独家了解到，广汽集团已经成立了一个名为 “变革与流程管理办公室” 的部门，招募了一些有新势力、科技公司职能部门工作经历的员工。
该部门是广汽集团的一级部门，定位是 “集团内部推动战略转型和运营优化的核心枢纽”。广汽集团为变革与流程管理办公室分配了五项任务，包括变革规划与实施、流程制度管理体系建设、变革项目绩效评估等。
广汽尝试打通部门墙的一个案例在产品本部，那原本是广汽研究院下属的二级部门，话语权不如几个研究中心。我们了解到，广汽集团已经将产品本部升级为了一级部门，目标是实现 “端到端产品交付”，即从产品企划最早期的 “用户需求洞察端” 到 “上市交付端”，拉通管理全流程，最终对车型的商业成功负责。
理想状态下，产品本部应被赋予跨部门协调资源的权限，尤其是在原本独立的销售、研发两个体系之间。这是华为、理想 IPD 流程有效运营的关键，让公司内的销售和研发两个团队在若干节点上 “互锁”，共同为结果负责。
但在广汽体系内，推动这件事并不容易。一位接近广汽的整车开发中心的负责人告诉汽车像素，目前产品本部已经能够参与开发流程，但很难有效影响决策。
同样的情况也发生在营销体系。一位接近传祺销售体系的负责人告诉我们，面临几款重要新车上市的关键节点，很多尚不成熟的流程安排，都需要随时让位。
在长期流程建设与短期业绩目标，广汽面临两难。
03. 两难选择
我们了解到，广汽集团的产品本部已经设置了多位产品总经理，目前传祺品牌有两位、埃安品牌一位、昊铂品牌一位。
集团层面上，广汽高层给予了产品总经理很多支持。除了将产品本部升级为一级部门，广汽还优先将全集团很多关键的项目管理（PM）岗位集中到了总部办公，方便与产品总经理之间的流程对接。
但产品总经理还是很难有效影响销售体系。一位接近广汽旗下某品牌销售体系的负责人告诉汽车像素，很多过去能够在部门内完成的决策，现在都需要去总部拉通开会，影响了决策效率，增加了解释过程，但最终的决策却没有被优化。
一种观点认为，虽然按照流程，产品总经理已经能够做到拉通管理，但广汽新的架构才建立不久，传统的组织架构惯性还在。之前产品本部属于广汽研究院，几位产品总经理又是研发出身，他们更习惯与研发条线对接，而非销售体系。
此外，在广汽集团的体系中，难以跨越的是职级。“产品总经理相当于是产品总监。” 一位接近埃安的负责人告诉汽车像素，在广汽组织内，产品总经理的职级低于销售体系、研发体系的核心负责人。
为了解决打通部门墙、跨越职级两个问题，长安汽车等同样在尝试 IPD 流程车企的方式是，让营销部门的负责人兼任 “产品总经理”，相当于让更接近用户的销售体系主动去影响产品开发，并由此来赋予这个角色更大的话语权。
今年 1 月开始，广汽自主品牌的三个营销本部率先完成了集团一体化管理，但对于大多数员工来说，销售体系的传统架构并没有被打破，三个营销本部的职能、核心高管、中层人员，都没有发生太大变化。
2025 年前 5 个月广汽集团累计销量 60.52 万辆，同比下降 13.48%。其中三个自主品牌中，传祺品牌前五个月销量为 11.74 万辆，同比跌幅 24.76%，埃安的跌幅同样在两位数。广汽需要更快稳住销量。
今年是广汽三个自主品牌的产品大年。埃安全年计划推出 7 款新车，昊铂会密集投放 6 款新产品，传祺品牌有 4 款新车要上市。如此密集的新车攻势下，广汽集团需要保持组织架构的稳健，让销售体系优先完成目标。为了提升销量，不久前广汽透露，不会在自主品牌中平均分配资源，而是趋于 “内部赛马”。某种程度上，这与打通部门的目标相悖。
但既定的变革任务同样急迫。销量下滑背后，广汽新车多不达预期。传祺新推出了向往系列市场遇冷，打头阵的 S7 今年 5 月销量仅 1100 余辆。三个品牌已推出的几款新车无一爆款。
目前为止，广汽的变革主要做了四件事：经营型总部、自主品牌一体化运营、导入 IPD 再造产品开发流程，以及推进干部人事改革。不久前冯兴亚透露，有些变革的效果立竿见影，有些需要稳固一段时间，才能看到效果。
广汽代表了国资车企重建体系力的一次实验。但销量逆风局下的变革仗，打赢不容易。
十大配资平台app提示：文章来自网络，不代表本站观点。
